נפילתה (לכאורה) של קבוצת אי.די.בי בראשות נוחי דנקנר, מורכבת מהרבה סיבות.
אינני כלכלן ולכן אני מסתמך על העיתונות הכלכלית, ועדיין ניתן לומר שהמשבר הכלכלי שהקבוצה נקלעה אליו מורכב (כנראה) ברובו מהחלטות ניהול כושלות.
רכישת הקרקעות בלאס ווגאס, ההפסדים העצומים מקרדיט סוויס, הכישלון ברכישת העיתון מעריב, הרפורמה בשוק הסלולר שהקטין את רווחיות סלקום והירידה החדה ברווחי שופרסל בעקבות המחאה הציבורית, השילוב של כל האלמנטים הללו, יצרו בור שהיום, הקבוצה נמצאת על סף פשיטת רגל.
האם יש קשר בין הדברים? האם כשל רכישת עיתון מעריב קשור למחאה החברתית? האם הכסף שהושקע בלאס ווגאס קשור לקישוריות של סלקום?
התשובה היא כן. אבל לאו דווקא בעיניים שלכם. אלא יותר בעיני קבוצת אי.די.בי.
חברת אחזקות, במיוחד קונצרן בסדר גודל של קבוצת אי.די.בי, מנהל את כספו בצורה עמוקה.
אין לי ספק, שהקבוצה מנהלת את יכולת האשראי (הכמעט בלתי נגמר שקיבלה מהבנקים והמוסדות הפיננסיים), ממנפת אותו לרכישות נוספות ומנצלת כל פרצת מס שהיא יכולה לנצל במסגרת החוק.
מכאן, אני יוצא מהנחה שהקבוצה גם מנהלת את סיכוני האשראי שלה בצורה זו או אחרת (על איכות אפשר להתווכח), יחד עם זאת, האם ניהול סיכוני אשראי מספיק לקונצרן בסדר גודל שכזה?
ניהול סיכונים ארגוני (מרכזי), מאפשר לארגון לבחון את עולם הסיכונים התיאורטי ולזהות את הסיכונים הרלוונטיים לפעילותו.
ניהול סיכונים ארגוני אינו מתייחס לכל הסיכונים האפשריים, אלא, זיהוי הסיכונים הרלוונטיים לארגון, חישוב המשמעות של כל סיכון ויכולת ההשפעה שלו על הארגון שלנו, מכאן תעדוף הסיכונים וניהולם.
לחלק מהסיכונים שזיהינו, נבצע פעולות אופרטיביות לצמצום רמת הסיכון או ההשפעה על הארגון שלנו. פעולות כגון רכישת ביטוח נגדי, שינוי תהליכים בהתאם לסיכונים, הוספת בקרות שליטה ופיקוח על מנת לזהות בזמן סיכונים נקודתיים ולעיתים אף נוסיף פעולות חיצוניות לצמצום הסיכון.
לעומתם, לחלק אחר של הסיכונים שזוהו, לא נפעל באופן אופרטיבי. הארגון יקבל החלטה שהסיכון מקובל עליו (קרי, במידה והוא מתממש, הארגון יכול לספוג זאת) והדבר היחידי הנשאר הוא רק לבחון תקופתית שהסיכון לא גדל.
אבל זה לא הכל. כי מטרת ניהול סיכונים מרכזי אינה רק לטפל בסיכונים קיימים.
ניהול סיכונים ארגוני גם מחייב חשיבה וחיבור סיכונים ליעדים ולמטרות העסקיות שלנו.
ניהול סיכונים ארגוני הוא חלק מתהליך קבלת ההחלטות בארגון. כל החלטה, והשקעות על אחת כמה וכמה, מוערכת גם ברמת הסיכון הנלווה לקבלת החלטה זו.
ארגונים שמנהלים את הסיכונים באופן מרכזי, מקבלים החלטות עפ”י הזדמנויות וסיכונים למכלול החלופות. ארגון שרוצה לבצע השקעה א’ (למשל רכישת אדמות בלאס ווגאס), בוחן את ההזדמנויות המצופות ובסיכונים הגלומים בקבלת חלופה זו.
יותר מכך, בניהול סיכונים ארגוני, על מקבלי ההחלטות להבין לא רק את המשמעות של קבלת חלופה א’, אלא גם את ההזדמנויות והסיכונים שבחלופות ב’, ג’ ואולי אף יותר חלופות.
כלומר, ניהולים סיכונים ארגוני בקבוצת אי.די.בי, היה צריך לאפשר למקבלי ההחלטות להבין משמעויות של הזדמנות וסיכון בחלופת ההשקעה בלאס ווגאס, ובמקביל, מהן ההזדמנויות (והסיכונים) בחלופות אחרות למינוף כספי הקבוצה.
חשיבה זו נכונה לא רק להשקעה הכושלת בלאס ווגאס, אלא לכל החלטה ניהולית בדבר השקעה זו או אחרת. האם אתם חושבים שהקבוצה עובדת לפי ניהול סיכונים ארגוני?
ואפילו יותר מכך, ניהול סיכונים ארגוני המוטמע באופן יעיל, מחבר סיכונים משמעותיים ליעדים ומטרות ארגוניות. כך אנו מוודאים, בין השאר, כי אם הארגון רוצה להשיג יעד מסוים, הוא מבין מהם הסיכונים הגלומים בהשגת ו/או אי השגת היעד.
כך שאם קבוצת אי.די.בי רצתה להרחיב את פעילות הבנקאות שלה מעבר לדסק”ש, באמצעות קרדיט סוויס, היא הייתה מבינה את הסיכונים הגלומים בפעילות זו באופן מורחב יותר.
וגם כאן נשאלת השאלה, האם קבוצת אי.די.בי מנהלת את הזדמנויותיה וסיכוניה באופן ארגוני? מרכזי?
.
אשמח לשמוע את דעתכם…
